公認会計士高橋正哉の実践ブログ

企業のビジョン達成を社外CFOの立場から実現する一方で、独立会計士又は上場企業の社外役員として自らも経営の一旦を担う筆者が、会計・財務の専門分野に限らず、日々の活動から、企業経営や自己成長のヒントとなるような事項・想いを素直に、ありのままに、お伝えすることを目的として綴っているブログです。

2014年12月

権限と責任は一致させることが

組織運営の大原則であると言われたりします。

過去に、

組織の業務改善を実施する中で、

幾度となくお聞きした声は、

「責任は負わされているが
 実質的に権限がない」

というもの。

結局、

経営陣や関係者にお伺いを立てないと何も意思決定できない。

少しでも奇をてらうようなことをすると否定されてしまう。

といった類のことですが、

これって企業の規模に関係なく、

身近なところでも起こっているように思われます。


例えば、

経営陣サイド(上司の立場)からすると、

任せたは良いが、心配で任せきれないというケース。

責任を持って仕事はやれ、と指示するものの、

権限を渡せきれていないというもの。

要は、

仕事を手放せていない状態

ということになるかと思います。

こういうケースは意外と多いのではないでしょうか。

しかし、

「名実ともに権限と責任を一致」

させることなしに

更なる組織力のUPは図れないのではないかと思うわけです。


一方、

従業員サイドの課題としては、

権限(及び責任)があるからと言って「報告」を怠ってしまうケース。

経営者サイド(上司の立場)からすれば、

最終的な責任は経営者(上司)が負うのだから、

権限の有無に関係なく「報告」はきっちりしてもらわないと困るというもの。

(権限を委譲していたとしても、
 万が一、とんでもない意思決定をされた場合、
 それを阻止する権限が
 経営者(上司)には
 あるものと思われる。)


組織内の人数が多くなればなるほど、

色々な思いが交錯しますから、

一筋縄にはいかないのは分かります。


それでも、

組織が「組織としての強みを活かす」ためには

従業員が報連相をきっちり行うことを前提に、

経営者(上司)が権限と責任を手放すという勇気が必要ではないか

そんな風に思います。


(まとめ)

■組織運営の大原則として
「権限と責任を一致させる」というものがある。

■業務改善で必ずといっていいほど、
問題点として取り上げられるのが、
「責任は負っているものの実質的に権限がない」
というもの。

■従業員が報連相を適切にしていない
ケースが多いように思われるが、
経営者サイドとしても「手放す」勇気が必要
と思われる。

■これを乗り越えなければ、
組織としてのレバレッジも
なかなか活かせないのではないか。

誰しも、

最初の第一歩を踏み出す時は、

勇気がいるものですし、

人によっては大きな壁となることもあります。


このような時に、

大切なのは、あれこれ考えるよりも、

まずは言ってみる
まずはやってみる
まずは始めてみる

ことが大事であったりします。

大きく考え、小さく始める

とはまさしくその通りですね。


幸いにも、

このような発想を持った方々の

変化の過程を間近で見る機会があったりして、

「このようなスタンスが本当に大事なんだな」

ということが客観的にも掴めてきました。


改めて考えると、

これらのスタンスの根底にあるのが、

「とりあえず」

という言葉なのかも知れません。


どちらかと言うと、

一般的には否定的に捉えられがちな言葉ではありますが、

本当のところは

最初の第一歩を踏み出すための前向きな言葉なのですね。


これを教えてくれたのが、この動画。

↓ ↓ ↓

塙佳憲さんという高校生の方がTEDで

「とりあえずの力」をプレゼンした動画です。

必見です。正直ファンになりましたよ(笑)

分かる人には分かるのではないでしょうか。

この年齢でこの真理を理解しているとは末恐ろしい。


「とりあえず」は世界を変える


私も実践していこうと思います。

今日はこの辺で。

私自身が、

価値提供させて頂く際に、

重要視しているものの一つとして、

「再現性を持たせる」

というものがあります。


具体的には、

多少、知識や経験に差があったとしても、

再現できるような形で仕組みを整えるということ。


つまり、

私自身が、

クライアントさんのお困りごとに対して、

仮に解決を図ったとしても、

未来永劫、

私自身がそのお困りごとに対する解決策(業務)を

実施できるわけではありません。


極端な話、

私と全くバックグラウンドが異なる方でも、

再現可能な仕組みを整えることがプロの仕事であるとも

思ったりしているわけです。


要は、

どれだけ波及効果の高い仕事ができるかが、

プロフェッショナルにとって重要なこと。


お困りごと自体が一過性のものであれば良いのですが、

再び起こる可能性のある、お困りごとであれば、

どれだけ再現性の高い解決策を提供できるかによって、

提供する価値の波及効果は大きく異なってくるでしょう。


また、

再現性の高い解決策を提供できるということは、

そのお困りごとに対する深い知見を兼ね備えている

ということでもあります。

要は、

ごまかしは効かないわけです。


ということで、

引き続き、少しでも

再現性が高く、波及効果の高い価値提供を出来るように、

精進していきたいと思います。


(まとめ)

■私が価値提供させて頂く際に
重要視していることの一つとして、
「再現性を持たせる」というものがある。

■再現性を持たせる仕組みを整えることにより、
多少の能力(知識・経験)の差があったとしても、
その業務は回り続けることになる。

■再現性の高い価値提供ができるということは、
長い時間軸で考えると波及効果の高い価値を提供
出来ているということである。

■再現性の高い価値提供をするためには、
そのお困りごとに対して深く理解していなければならず、
妥協しない姿勢も重要になるように思う。

経理回りなどの業改改善を行う場合、

現状の業務の流れを洗い出すことになりますが、

よくあるのが「意味の分からない業務」を

代々引き継いでやっているというもの。


具体的には、

前任者から業務を引き継ぐ際、

マニュアルも作成されており、

後任者はマニュアルに沿って業務を覚えるだけ

という状況であっても、

マニュアルに記載されている業務自体が

「既に陳腐化」しており、

目的も分からなくなっているということが結構あります。


担当者としては、

「何の目的のためにやっているのか」

「意味がわからない」と

うすうす感じてはいるものの、

なかなか現状の仕事を変更することができないでいたりします。

(責任回避的思考停止の状態)


このような陳腐化した仕事が

廃棄されずに残ったままになっていると、

知らず知らずのうちに

貴重な経営資源をどんどん浪費することになりますね。


経営資源の浪費は、

マネジメントにとっては一大事ですが、

組織のヒエラルキーが大きくなるにつれて、

陳腐化した仕事を把握するのはどんどんと困難になってきます。


このような場合に必要なのが、

定期的な棚卸による陳腐化した仕事の廃棄。


ドラッカーも、

「意識して体系的に廃棄しないかぎり、
 組織は次から次へと仕事に追われる。
 
(中略)

 そのため、せっかくの機会を利用するうえで、
 必要な資源、とくに有能な人材が不足する。」

と言っています。


限られたリソースをどのように配分するかは、

経営を行う上でとても重要なことであり、

これは、

企業の規模の大小に関係なく、

もっと言うなら、

個人でさえ全く変わらないと思います。


現状を破棄する勇気と、

現状を見つめ直す意図的な時間の確保が

得たい未来を早く引き寄せるように思います。


(まとめ)

■現状の業務を棚卸すると
必ずといってよいほど発見されるのが、
前任者から引き継いだ陳腐化した仕事を
後任者が意味も分からず、やり続けているというもの。
(責任回避的思考提示の状態)

■陳腐化した仕事は、
貴重な経営資源を奪うことになるため、
定期的な棚卸(体系的な廃棄)を行うことが
経営者の重要な仕事の一つであると言える。

■これは、
企業の大小に関係なく個人でも全く同じであると思う。

仕組みを整えることの重要性は、

様々な場面で言われたりすることではありますが、

個人的には、

仕組みを整えるとは「淀みをなくすこと」ではないか、

と思ったりします。


言い換えれば、

流れが止まってしまいがちなところを

できるだけスムーズに流れるようにすること。


先日、

クライアントさんの工場を見学していた時に

ふとそのように思いました。

ジャストインタイム生産方式

(必要なものを必要な時に
 必要な量だけ生産する)

なんていうのは、その典型のように思います。


例えば、

決算業務や社内体制の構築の際も、

構造(全体像)を理解し、ゴールに向かって、

どれだけ「淀みのない」仕組みを構築できるかが、

ポイントであったりします。


もちろん、

そう簡単には行くものではありませんが、

頭の中では、

淀みのないスムーズな流れをイメージできていることが大事で、

それが見えていないと、

理想と現実のギャップさえ把握できないことになりますね。


ちなみに、

「淀み」の個所を特定することが最も重要であったりします。


(まとめ)

■仕組みを整えるとは「淀み」をなくし、
スムーズに流れるようにすることではないかと思う。
ジャストインタイム生産方式はその典型的な一種。

■決算業務や社内の体制を構築する際にも、
どれだけ「淀み」を失くせるかが重要であったりする。

■「淀み」のない流れをイメージして、
現実とのギャップを把握することから全てが始まる。

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