公認会計士高橋正哉の実践ブログ

企業のビジョン達成を社外CFOの立場から実現する一方で、独立会計士又は上場企業の社外役員として自らも経営の一旦を担う筆者が、会計・財務の専門分野に限らず、日々の活動から、企業経営や自己成長のヒントとなるような事項・想いを素直に、ありのままに、お伝えすることを目的として綴っているブログです。

カテゴリ: 経営者の会計感


■複数の人が集まる場で
 物事を進めるような場合、

 重要となるのが、

 共通言語の存在、です。

 共通言語があれば、
 コミュニケーションが円滑に進みます。


■私自身
 いくつかの場に所属していますが、

 共通言語を持っていると
 物事の決まるスピードが早い

 そのように感じています。

 また、

 何かイベントを開催する時でも
 パートナーシップを組んで仕事する時でも

 共通言語を持っていれば、
 場の力が大きくなりやすいと感じています。


■例えば、

 短期視点より長期視点
 アプリよりOS
 ノウハウよりマインド
 考えるより行動
 シンプル最強(複雑にするな)
 やり方よりあり方
 自利利他
 Me目線、You目線
 ワクワクすることか
 楽しむ
 目の前のことに集中する
 信頼関係が大切
 相手に配慮する
 慮る気持ち

 などなど。


■しかし、

 共通言語を持つとは、
 その言語の背景まで含めて価値観を共有している

 ということであり、

 そこまで行かないとなかなか効果を発揮しませんが、
 価値観まで共有するのは簡単ではありません。

 時間もかかるし、

 人生観に関わることであれば、
 いくら時間を掛けても共有できないということもあります。


■そうなると、

 時間が掛からず
 人生観にも関わらないような

 シンプルな共通言語はあれば・・・

 ということになりますが、

 一つ考えられるのは「数字」でしょう。

 数字が社内の共有言語になっている
 企業で業績の悪い企業を見たことがないように思いますし、

 数字は世界中どこでも通じる
 唯一無二の共通言語でもあります。


■理念や価値観の共有は
 物凄く大事なことではありますが、

 まずは

 数字、を共通言語として持っておく

 ということも意識されてはいかがでしょうか。

 今日はこの辺で。


(まとめ)
■組織など多くの人が集まる場所では
 共通言語を持つことは必須と言ってよいであろう。

■共通言語を持っていると
 コミュニケーションが円滑に進み、
 物事の進むスピードも早い。

■しかし、
 共通言語を持つということは
 その背景にある価値観まで共有している
 ということであり、簡単なことではない。

■そのように考えると
 まずは「数字」という共通言語を持っておくと
 良いのではないか。
 


■昨日、

 貸借対照表は創業期からの地層
 を表したものであり、

 創業期の行為と言うのは

 地層の最も深いところに位置するため、
 掘り起こすのが大変。

 特に

 財務的な過ちは創業期など
 初期の段階で行ってしまうことが多いので、

 初期段階での財務マネジメントに拘って頂きたい旨

 お伝えいたしました。


■では、

 財務のマネジメントって何?

 という話ですが、

 財務のマネジメントというのは、

 キャッシュ・フローの予測、分析、管理に始まり
 キャッシュ・フローの予測、分析、管理に終わる

 と言っても過言ではありません。

 つまり、

 資金調達のノウハウどうこうよりも、
 キャッシュ・フローの分析等を通して、

 「資金調達が
  必要になるであろうタイミングを
  予め知り、
  それに備えて準備を整える」

 ということが極めて大事。

 そのように考えています。

 一言で言えば

 「事前準備(予測)が全て」

 ということ。

 それだけ、
 キャッシュ・フローの予測というのは

 企業経営、とりわけベンチャーや中小企業
 にとって重要だと思われます。


■それでは、

 キャッシュ・フロー予測を行う際、
 特に重要となる点は何でしょうか?

 一つは、

 最悪のケースを想定しておくということ。

 資金予測を楽観的に行って、
 資金ショートしてしまっては元も子もありません。

 それから、
 在庫と売掛金の存在にも注意しておく必要があります。


■特に在庫は要注意。

 以前、

「在庫の存在は時に
 儲けているという錯覚、を抱かせるもの」

 http://cpa-tm.ldblog.jp/archives/1020850946.html

 でも述べましたが、

 在庫は資金を寝かせることになるため、
 キャッシュ的にはボディーブローのように効いてきます。

 これをどれだけ予測しておくかが生死を分けることもあります。


■ちなみに、

 在庫の存在は、それだけで
 経営管理の難しさを数段レベルアップさせるもの。

 発注、納品、検品、受払管理、棚卸といった具合に、

 管理部門のリソースが少ない企業にとっては
 大きな負担となるものです。

 そういう意味でいくと、

 在庫を(極力)持たないビジネスを目指すべき

 ということも頭の片隅に入れておくのが良いでしょう。


■話を戻しますと、

 キャッシュ・フロー予測、分析、管理が
 財務のマネジメントの根幹であって、

 資金調達のノウハウは二の次。

 これが、

 中小企業やベンチャーでも
 初期の段階からCFO的な存在が必要とされる所以です。

 財務マネジメントや社外CFOに関する
 ご相談は随時受け付けておりますので、

 心当たりがある方はこちらまで↓
 takahashim@cpa-tm.com

 周りで関係のありそうな方がいらっしゃったら、
 このメルマガを転送頂ければ幸いです。


(まとめ)
■財務上の過ちは
 創業期や初期の段階で起こることがほとんどであり、
 そのタイミングでの財務マネジメントが不可欠。

■財務のマネジメントとは、
 キャッシュ・フローの予測、分析、管理を言い、
 資金調達のノウハウは二の次。

■ベンチャーや中小企業においても
 初期の段階から財務マネジメントできる人を
 用意しておくのが肝要である。
 


■仕事柄、

 財務デューデリジェンスという
 企業の財務調査を行うことがありますが、

 その際、貸借対照表を調査すると、

 様々な膿が発見されることがあります。


■例えば、

 ▼帳簿に計上されている在庫が存在しない

 ▼帳簿に計上されている在庫の金額がおかしい

 ▼実在しない固定資産が計上されたままになっている

 ▼実態より長い耐用年数で減価償却している
  あるいは、減価償却していない

 ▼回収できない売掛金が存在している

 ▼潜在的な債務を帳簿に計上していない

 ▼引当金を計上できていない

 ▼現預金があっていない

 ▼よく分からない多額の貸付金がある

 などなど。


■これらは、
 何十年も企業を経営する中で積み重ねられてきた膿。

 特に在庫を多く抱えるビジネスでは
 もうお手上げ・・・、という状況も多く見受けられます。

 貸借対照表は、
 現在の企業の財務状況を表すストック情報。

 人間で例えるならば健康診断の結果です。

 健康診断の結果が悪かったからと言って、
 何十年も不摂生をして過ごしてきた人が、

 次の日から生活態度を改めたところで、
 健康状態が劇的に変わることはありません。


■これは企業においても同じで、

 何十年も会計的な管理をしてこなかったのに、
 健全な財務状況を取り戻すことはできません。

 「貸借対諸表は、
  企業の創業期からの地層」

 過去に行ってきた事業活動の結果が
 良くも悪くも全て貸借対照表に表現されるわけです。


■財務的な過ちは創業期など初期の段階で起こってしまう
 ことが多いのが現実ですが、

 創業期の行為というのは、
 地層のかなり深いところに位置しています。

 従って、

 それを掘りこすのは至難の業。

 だからこそ、
 初期の段階での財務的な処置というものに拘って頂きたい。

 それが

 中小企業の財務デューデリジェンスを行ったり
 ベンチャー企業などをご支援をさせて頂く中で、

 感じる現場のリアルな想い。


■とは言え、
 時間を取り戻すことはできませんから、

 与えられた諸条件の中で
 できることを精一杯やる

 というスタンスで引き続き全力を尽くして参ります。

 今日はこの辺で。


(まとめ)
■財務DDを行うと
 BS上で様々な膿が発見されることがある。

■企業のBSは人間で言えば現在の健康状態を表すもので
 体質改善(財務改善)は一朝一夕で出来るものではない。

■また、
 BSは創業期からの地層と表現されることがあるが、
 初期の段階の地層を掘り起こすのは至難の業。

■だからこそ初期の段階での財務的な計画が重要なのである。
 


■昨日、

 変化の激しい時代を生き抜くには、

 「一にも二にも先行投資が重要」

 ただし、

 土俵際で相撲を取らない
 というのが先行投資する際の前提条件である

 ということをお伝えいたしました。


■本日は、

 そもそも論として、

 「土俵際までの『距離』を
  正確に把握していますか」

 というお話をいたします。


■つまり、現在、

 土俵の真ん中で相撲を取っているのか

 それとも、

 土俵際で相撲を取っているのか

 これを正しく把握できているか、ということ。


■より具体的な表現を使うとすれば、

 「土俵際までの距離」

  とは

 「資金が途絶えるまでの時間」

 という風に解釈しても良いでしょう。

 現在の財務状態を正確に把握せずに、
 意思決定することほど怖いものはありません。

 かく言う私も、

 土俵際までの距離(=資金が途絶えるまでの期間)
 というものを常に意識しています。

 (しかもかなり保守的に…汗)

 そのうえで、

 先行投資の内容、時期、金額を決定しています。

 でないと一番大切なもの(家族)を守れませんから。


■それから、

 土俵際までの距離を正確に把握する

 と同時に

 土俵を大きくする、という発想も大切。

 土俵を大きくすることによって、
 土俵際までの距離を長くできます。

 そうすれば、

 少々ふらつくことがあっても余裕を持って対処できるはず。

 企業で言えば

 「自己資本を厚くしておく」

 ということになるかと思います。

 ちなみに、実際の大相撲の世界でも、
 土俵を大きくした方が相撲が面白くなるのではないか

 という議論もあるらしいです。。。


■話を元に戻しますと、

 土俵際までの距離を正確に把握する

 とは、

 企業で言えば
 自社の財務状況を正確に把握する

 ということと同義。

 これが投資の意思決定を下す際の前提条件。

 まずは、
 自社の土俵際までの距離を正確に把握頂ければ幸いです。

 今日はこの辺で。


(まとめ)
■土俵際までの距離を
 正確に把握していない企業が多いが、
 これが把握できていなければ
 勇み足で負け戦となる可能性がある

■だから、
 土俵際までの距離を正確に把握しておく
 ことが先行投資の大・大・大前提。

■具体的には、
 自社の財務状況を正確に把握しておく
 ということであり、
 ぜひ意識して欲しいところである。
 


■独立してかれこれ2年半が過ぎました。

 おかげさまで、

 食いっぱぐれることなく
 今日まで生き長らえることが出来ました。

 自分一人の力では「間違いなく」
 ここまで来ることは出来ませんでした。

 本当に周りの方々に恵まれていますし、
 これからお返ししていけるような存在になりたい

 と思いを強くしているところです。

 運も良かったのだと思います。


■とは言え、

 この状態が未来永劫、
 続くとはこれっぽちも考えていません。

 むしろ、

 1年後、3年後、5年後はどうなっているか分からない

 というのが正直な気持ち。

 だからこそ、余裕がある今、

 「出来うる限りの先行投資」

 を続けています。


■投資の成果は確約されていませんし、
 期待収益率を大きく下回る投資となるかも知れませんが、

 「先行投資しなければジリ貧」

 であることも目に見えていますので、

 可能な範囲で先行投資を続けているわけです。


■これは(先行投資の重要性)はもちろん企業も同じ。

 昨今、企業の統合や買収などが多いのも
 業界で勝ち抜くための一つの先行投資である

 と言えると思いますし、

 製薬業界だけではなく他の多くの業界でも、
 他社に先駆けて先行投資しなければ生き残れない

 そんな変化の激しい時代に突入していると思われます。


■一方で、

 先行投資しても大丈夫か?

 という視点も持っておく必要があります。

 現実問題として、

 足元がおぼつかない状態で、
 先行投資なんてことは言ってられません。


■だからこそ、常日頃から

 「土俵の真ん中で相撲を取る」

 とスタンスが大事になってくるのでしょう。

 先行投資した結果、
 倒産してしまっては元も子もありませんし

 投資のタイミングというのは
 そんなに頻繁にあるものでもありませんので。

 あくまでも、

 土俵際で相撲を取らないこと

 これが先行投資の前提条件かも知れません。

 今日はこの辺で。


(まとめ)
■独立して2年半、
 周りに支えられて運よく生き長らえてきたが、
 1年後、3年後、5年後はどうなるか分からない
 そのような思いから先行投資を続けている。

■先行投資の重要性は企業も個人も変わることがなく、
 変化の激しい時代を生き抜いていくための必須の考え方であろう。

■とは言え、
 足元がおぼつかない状態での先行投資は危険。
 土俵際で相撲を取っていなことが先行投資の前提条件。
 


■仕事がら、

色々な会社の財務状況を診断させて頂きますが、

考えさせられるのは、

「社内で利益が
 発生することは絶対にない」

ということ。

言い換えれば、

社外のお客さまに物・サービスが
提供されることにより、

初めて、利益が発生するということ。


■例えば、

このことを痛感させられるのが、

「在庫」の存在。

M&Aなどの場面で、
対象会社の財務調査などに行ったりすると、

往々にして問題となるのが、
長期滞留在庫の評価。


■長期滞留在庫とは、

長期間にわたって、
販売できずに残ったままになっている
在庫のことで、

需要予測を誤ったとか、
不良品なので売れないとか、

そういった類で、
長期間残っている在庫を言います。


■このような長期滞留在庫は

会計上、
評価を下げる(費用として処理)

ことになるのですが、

在庫が発生したタイミングでは、

当然のことながら、
その分は費用とは認識されません。

この感覚を持っているか否かが。
実はとても重要です。


■もう少し、
具体的に考えてみましょう。

Aという製品の受注が100個あったとします。

生産は、
不良品や今後のメンテなどのことを考えて、
余分に120個分の部品等を発注したとします。

結果として、
20個分の部品等の在庫が残りました。

この場合、

損益計算書には100個分の利益が計上され、
20個分の在庫は貸借対照表に資産として計上される

ことになります。

仮に、この20個分の在庫が
他に転用しづらいものである場合には、

本当の利益をいくら、
と考えるべきでしょうか?







100個分の売上に対して
120個分の費用がかかってしまった

と考えるべきでしょう。


■しかし、今の会計制度上は、

販売時点では、
余分に発注した20個分の費用が
損益計算書に計上されないため、

「あたかも
 儲かっているかのような錯覚」

を抱くことになります。

そして、これが積もり積もっていくと、

長期滞留在庫の問題

というものが起きてくるのです。


■また、在庫を多く抱えることは、

・資金を在庫として寝かしてしまう

・税務上は資産なので、
 その分の納税が発生してしまう、

・保管料がかかる など

により、資金的には

ダブル・トリプルレベルの
ダメージを受けることになります。


■そのように考えていくと、

「儲け」を把握する際には、

損益計算書だけではなく、

やはり
 キャッシュベースでも考える

ということが

極めて重要になってくるわけですね。

今日はこの辺で。


(まとめ)
■利益は、
社内で発生することは絶対になく、
社外のお客さまに物やサービスを提供できた時点で
初めて発生するものである。

■これを
痛感させられるのが「在庫」であり、
特に在庫がBSに計上されたままになっていると、
PL上、あたかも儲かっているような
錯覚を抱くことにもなる。

■儲けの事実を直視するためには
損益計算書だけではなく、やはり
キャッシュフローで経営を見ることが大事。


■最近、

「投資する」

ことの意味について改めて考えています。


■以前も少し触れたことがありますが、

「投資する」ということは

成果が出るか出ないか分からない
状況の中で、キャッシュが先に出ていく

ということを意味します。

つまり、

「最初に痛みを伴う」わけです。

成果が出ることが約束されていれば、
痛みを伴うことはありません。

「リスクをとっている」

と言い替えることもできるでしょう。


■企業においても、
個人においても、そうなのですが、

成果を出すためには
先に投資することを意思決定しなければなりません。

当たり前のことを書くようですが、
これが成果を出すための必要条件。

最初に痛みを感じなければなりませんし、

リスクをとらなければなりませんし、

恐怖と対峙しなければなりません。

これらを乗り越えたものだけが、
成果を出すことを許されるのです。

結果を出している企業も個人も
必ずこのプロセスを経ているはず。


■今現在、

私自身も色々なことに投資しているのは、

このような考えがあってのことなのですが、

同時に、

投資することの痛みを知らなければ、
本気で、真剣に、全力で、

お客さまに向き合えないと思っているから。

成果を出したいのはもちろんです。

一方で、
投資することの痛み(お客様の痛み)を知る

ということも、

私にとってはとても重要な意味を持ちます。

お客さまの立場を経験していないと
お客さまの気持ちは絶対に理解できません。

これは
今だからこそ断言できること。


■私自身、

安くない報酬を頂いているわけですが、

これは、

私自身に投資してもらっている

ということでもあります。

「投資してもらうということが
 どのような意味を持つのか」

自分自身、
これを肌で感じる続けることが、

お客さまに対して、

「本気で、真剣に、全力で」

向き合うための大前提ではないか。

そんな風に考えています。


(まとめ)
■投資するということは
先にキャッシュが出て行くという意味で
最初に痛みが伴うもの。

■結果を出している人は、
必ずこのプロセスを経ているわけであり、
自分もその途上であるのだが、
投資する痛みを知ることにより、
同時にお客さまの気持ちも分かるようになった。

■痛みを知ることは
本気で、真剣に、全力で
お客さまと向き合うための大前提ではないか。
 

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